برنامه ریزی استراتژیک در آموزش عالی

تالیف: علی شیرازی

رییس کمیته بهره وری، نظام پیشنهادها و تکریم ارباب رجوع

مرداد 1385

برنامه ریزی استراتژیک

تعاریف و مفاهیم

مینتزبرگ (1972 و 1978) استراتژی را الگوی جریانی از اَعمال (stream of actions) تعریف میکند. جَک وِلش، رییس پرآوازه شرکت جنرال الکتریک، میگوید: "استراتژی تلاشی برای درک وضعیت موجودتان در جهان امروز است (نه اینکه آرزو دارید یا امیدوارید که کجا باشید)، و سپس تعیین اینکه در آیندهای مشخص میخواهید کجا باشید." به عبارت دیگر، استراتژی ارزیابی واقعی رسیدن از اینجا به آنجاست. چندلر (1962) جزء اولین افرادی بود که استراتژی را به برنامه ریزی ربط داد. او برنامه ریزی استراتژیک را "تعیین اهداف زیربنایی سازمان و بکارگیری الگوها و روشهای عملیاتی و تخصیص منابع مورد نیاز برای تحقق این اهداف" تعریف میکند.

اَنساف نیز تاثیر بسزایی در توسعه مفهوم استراتژی داشت. کتاب وی تحت عنوان "استراتژی شرکت" (1965) اولین تلاش برای شکل دهی یک روش تحلیلی کلی برای حل تمام مشکلات استراتژیک یک سازمان بود. او در دهه 1970 واژه "مدیریت استراتژیک" را به فرهنگ لغت مدیریت اضافه کرد. او و همکارانش در کتابی تحت عنوان "از برنامه ریزی استراتژیک تا مدیریت استراتژیک"، برنامه ریزی استراتژیک را دارای نقائصی دانست، از جمله اینکه در برنامه ریزی استراتژیک تعبیر رابطه خطی بین سازمان و محیطش ساده انگاری است. در عوض او از واژه مدیریت استراتژیک استفاده کرد و آن را یک فرآیند پیچیده اجتماعیِ پویا جهت انطباق دهی استراتژی با واقعیات سازمان توصیف کرد. گلاک و دیگران (1982)، مدیریت استراتژیک را "یک فرآیند یا سیستم مدیریتی که برنامه ریزی و تصمیم گیری استراتژیک را به مدیریت عملیات روزمره پیوند میدهد" تعریف میکنند. این فرآیند شامل تعیین اهداف، تحلیل محیط، طراحی استراتژی، ارزیابی استراتژی، اجرای استراتژی و کنترل استراتژی میگردد (شِنِدل و هوفر، 1979).

برنامه ریزی استراتژیک در دانشگاهها

الف. تاریخچه برنامه ریزی استراتژیک در آموزش عالی

مفهوم استراتژی در مراکز آموزش عالی با حدوداً دو دهه تاخیر نسبت به بخش صنعت و تجارت در اواخر دهه 1970 آغاز گردید. کِلِر با چاپ کتاب Academic Strategy: The Management Revolution in American Higher Education در سال 1983اولین قدم برای به کارگیری مفهوم استراتژی در دانشگاهها را برداشت. پترسون و کوپ همزمان با کِلِر دیدگاههای خود را نسبت به برنامه ریزی استراتژیک در دانشگاهها به چاپ رساندند. به عنوان مثال، پترسون (1980) چهار عنصر اصلی برنامه ریزی استراتژیک در دانشگاهها را این چنین بر میشمارد:

الف: ارزیابی محیط جهت شناسایی روندها یا تغییرات احتمالی در محیط و پی آمدهای آن برای دانشگاه،

ب: ارزیابی دانشگاه برای شناسایی نقاط قوت و ضعف، مشکلات و قابلیتهایش،

ج: ارزیابی ارزشها (بررسی ارزشها و ایدههای گروههای ذینفع و مسؤولیتهای دانشگاه نسبت به این گروهها و جامعه)، و

د: تدوین برنامهای جامع برای شکل دهی الگو، طرح و یا جهت دانشگاه براساس یافتههای سه عنصر اول.

در دو دهه اخیر، نویسندگان بسیاری تلاش کردهاند برنامه ریزی استراتژیک را در آموزش عالی تعریف کنند. کوپ (1987) با ترکیب عناصر مشترک این تعاریف، برنامه ریزی استراتژیک را این چنین تعریف کرده است:

... یک سیستم باز برای سکانداری یک سازمان در آبهای متلاطم محیط. برنامه ریزی استراتژیک، رفتار مبتنی بر حل مسائل با شاخصه عملگرایی است که با تمرکز بر شرایط محیطی تلاش میکند راههایی برای کسب موقعیت مطلوب در رقابت مستمر برای تامین منابع پیدا کند. هدف اصلی استراتژی، موفقیت در تحقق رسالتش است، و اینکه آینده دانشگاه را با تغییرات پیش بینی شده در محیط پیوند دهد، بطوریکه سرعت تامین منابع... سریع تر از هزینه منابع باشد.

ب. مدلهای استراتژی

صاحبنظران و نویسندگان مدیریت مدلهای استراتژی گوناگونی را ارایه دادهاند که هر کدام شباهتها و تفاوتهایی با دیگر مدلها دارند. چافی (1985) با استفاده از تعاریف مختلف استراتژی، این مدلها را به سه دسته تقسیم کرده است که در اینجا بطور مختصر به آنها اشاره میشود.

اولین مدل استراتژی، مدل استراتژی خطی است. این مدل خطی که با تعریف چندلر از استراتژی نزدیک است بر برنامه ریزی متمرکز است. بر اساس این مدل، استراتژی شامل یک سری تصمیمات، اَعمال یا برنامههایی است که سازمان را به اهدافش میرساند. اهداف و روشهای دستیابی به آنها ناشی از تصمیمات استراتژیک است. واژههای مرتبط با مدل خطی شامل برنامه ریزی استراتژیک، طراحی استراتژی و اجرای استراتژی است. فرضیههای اصلی این مدل اینگونه مطر ح میشود که اجزاء سازمان بایستی پیوندهای محکمی (tightly coupled) به یکدیگر داشته باشد، محیط سازمان نسبتاً قابل پیش بینی است، سازمان به میزان کمی تحت تاثیر محیطش است، و اینکه سازمان اهدافی دارد و تحقق این اهداف مهمترین پی آمد استراتژی است.

مدل دوم، مدل انطباقی استراتژی است. این مدل بر اساس تعریفی است که هوفر (1973) از استراتژی ارایه نموده است: " استراتژی رابطه منطقی بین فرصتها و خطرات موجود در محیط، قابلیتها و منابع سازمان برای بهره گیری از این فرصتهاست". محیط اهمیت کلیدی در مدل انطباقی استراتژی دارد. سازمان بایستی بطور مستمر محیط خود را ارزیابی کند و از قابلیتهای درونی سازمان برای پاسخگویی به تغییرات و انتظارات محیط استفاده کند. فرضیههای اصلی این مدل اینست که سازمان و محیطش خیلی نسبت به یکدیگر باز هستند و شدیداً تحت تاثیر یکدیگرند. در این مدل، سازمان بایستی به عوض عکس العمل نسبت به تغییرات محیط به همراه آنها تغییر کند.

مدل سوم، مدل تعبیری استراتژی، از این ایده سرچشمه میگیرد که رابطه سازمان و محیط پیچیده تر از برداشت مدل انطباقی استراتژی است. مدل تعبیری استراتژی بر اساس یک قرارداد اجتماعی است نه یک دیدگاه ارگانیسمی از سازمان. در این مدل، استراتژی "یک استعاره یا الگوی رجوعی است که کمک میکند افراد و گروههای ذینفع در سازمان، سازمان و محیطش را درک کنند." بر این اساس، ذینفعان سازمان برانگیخته میشوند که منطبق با انتظارات برای دستیابی به نتایج مطلوب سازمانی رفتار کنند. این مدل به موازات توجه به مفهوم فرهنگ سازمانی مطرح شده است. فرضیههای اصلی مدل تعبیری استراتژی اینست که سازمان یک سازه یا سیستمی اجتماعی باز است و کارکرد آن مبتنی بر مجموعهای از توافقهای داوطلبانه بین افراد است.

چافی با شناسایی و ارایه این سه مدل توانسته است که مفهوم استراتژی را در سازمانهای آموزش عالی کاربردی کند. حال برای اینکه بتوان استراتژی مناسبی برای این سازمانها انتخاب کنیم لازم است ویژگیهای اصلی آنها (دانشگاهها) را بررسی کنیم.

ج. کاربرد مدلهای برنامه ریزی استراتژیک در دانشگاهها

دانشگاه امروز همانند دوران گذشته، یک سیستم اجتماعی تلقی میشود که دانش مهمترین محصول و فعالیت آن است. در دانشگاهها، دانش کشف، حفظ، بهینه، منتقل و استفاده میشود. ویژگی دیگر این سازمانها اینست که رشتههای دانش در مرکز توجهند. رشتههای دانش همانند بلوکهای ساختمانی دانشگاههاست که بدون نهادینه کردن این رشتهها، دانشگاه نمیتواند موجودیت پیدا کند. این اصل منجر به شکل گیری ساختار مشخصی در این سازمانها میشود. گسستگی در این سازمانها زیاد دیده میشود. هرجا که در یک دانشگاه نگاه کنیم واحدهای تخصصی وجود دارند که پیوند سستی (loosely coupled) با یکدیگر دارند.

دو مکانیزم که در ساختار تفکیک شده دانشگاهها خیلی مهماند عبارتند از: 1) تقسیم فعالیتهای سازمان به یک سری اجزاء یا برنامههای استاندارد از پیش تعیین شده و کاملاً جدا از یکدیگر که نیاز به هماهنگی بین وظایف واحدها را به حداقل میرساند و خودمختاری متخصصان برای انجام وظایفشان را به حداکثر میرساند، و 2) استانداردسازی مهارتها و دانش که از طریق تحصیلات متخصصان و برقراری ارتباطات و همگرایی با همکاران و همقطاران صورت میگیرد. تحصیلات طولانی مدت متخصصان و ارتباط با همکاران، روشهای استاندارد و هنجارهای حرفهای را تقویت میکند. دیگر ویژگی اساسی در دانشگاهها پخش قدرت تصمیم گیری است. در سازمانی که فرآیندهای تولید دانش بر است، تمرکز زدایی اجتناب ناپذیر است. به علاوه، در سازمانی که ساختار شدیداً تفکیک شده دارد، قدرت تصمیم گیری بین تعداد زیادی واحد و بازیگر پخش میشود. بنابراین، دانشگاه به یک سیستم فدرالی تبدیل میشود: " گروهها و دانشکدههای نیمه خودمختار که همانند مناطق خودمختار رفتار میکنند و منافع شخصی مشخصی را دنبال میکنند و خود را در مقابل اختیارات راس هرم سازمانی قرار میدهند (کلارک، 1983)."

دیگر ویژگی دانشگاهها نوآوری است. اما این نوآوری عمدتا از نوع انطباق پذیری تدریجی است که در طول زمان میتواند به تغییرات فراگیر و تاثیرگذاری عمیق منجر شود. تغییرات بزرگ، ناگهانی و جامع در دانشگاهها به ندرت رخ میدهند، زیراکه گسستگی وظایف و پخش قدرت، اجرای اینگونه تغییرات را بسیار دشوار میکند.

از آنچه که رفت روشن است که فرضیههای اصلی مدل خطی استراتژی کاربرد سودمندی در دانشگاهها ندارند. دانشگاهها ساختارهای بسیار گسستهای دارند و محصول فیزیکی تولید نمیکنند. آنها در عوض دانش – محورند. مضافاً اینکه فرآیند تفکیک وظایف و استانداردسازی مهارتها و دانش، تغییر در بازار و محصول دانشگاهها را بسیار دشوار میکند. با وجود این عدم تناسب بین استراتژی خطی و محیط آموزش عالی، بسیاری از دانشگاهها از این مدل برای طراحی استراتژی خود استفاده میکنند.

مدل انطباقی استراتژی متداولترین مدل در توصیف استراتژی در دانشگاههاست. در عین حال، دانشگاهها برخلاف فرضیه اصلی این مدل، رابطه خیلی بازی با محیطشان ندارند. نهادینه شدن دانش در این سازمانها تا حدودی واحدهای مختلف را از محیط خارجی جدا میسازد. تفکیک فعالیتها به برنامههای درسی ایجاد تغییر را نیز بسیار دشوار میسازد. استفاده از این مدل استراتژی با توجه به واقعیات کارکردی دانشگاهها ممکن است به طور مطلوب پاسخگوی نیازهای استراتژیک آنها نباشد.

در میان مدلهای سه گانه فوق، به نظر میرسد که مدل تعبیری استراتژی تناسب بیشتری با ماهیت دانشگاهها داشته باشد. برخی از ویژگیهای دانشگاهها این مهم را ضروری میسازد که انگیزه ایجاد کرد و تعامل و روابط درونی و برونی را بهبود بخشید. سوال کلیدی در این بحث در اینجاست که چگونه در ساختار گسسته و فدرالی دانشگاهها، انگیزه برای تغییرات رفتاری و توافق سازمانی ایجاد کرد؟

د. به سوی برنامه ریزی استراتژیک در دانشگاهها

صاحبنظرانی که به روشهای برنامه ریزی استراتژیک در دانشگاهها پرداختهاند اکثراً در این متفق القولاند که فرآیند تحلیل برنامه ریزی بایستی شامل سازمان و محیطش باشد. مضافاً اینکه بایستی در نظر داشت که نامعلومی و عدم امکان کنترل متغیرهای محیطی از ویژگیهای این برنامه ریزی است. لذا، برنامه ریزی اصطلاحاً کتابی و فرموله شده نمیتواند در دانشگاهها مؤثر باشد. به عنوان مثال، سطوح تخصصی در فعالیتهای آکادمیکی و روش سازماندهی فعالیتها سد بزرگی برای ایجاد یک سیستم اطلاعاتی مرکزی و جامع در دانشگاههاست. این در حالیست که وجود این چنین سیستمی از ضرورتهای برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها محسوب میشود.

دانشگاهها با بازیگران متفاوتی، از جمله سازمانهای دولتی، دانشجویان، کارکنان، واحدهای هماهنگ کننده و کمیتههای ارزشیابی، که بعضاً اهداف و انتظارات متفاوتی از دانشگاهها دارند روبرویند. هر کدام از این بازیگران پایههای قدرت خود را دارند. مدیران و برنامه ریزان دانشگاهها میتوانند تلاش کنند با این بازیگران تعامل داشته باشند، اما نمیتوانند آنها را کنترل کنند. لذا، میزان کنترل دانشگاهها بر عوامل محیطی بسیار محدود است. متشابهاً، ویژگیهای دانشگاهها موجب میشود که برنامه ریزان دانشگاهی نتوانند استراتژیهای کنترل سلسله مراتبی سنتی را در مورد متخصصان حرفهای اِعمال کنند. بنابراین، دانشگاهها کنترل چندانی بر محیط درونی خود نیز ندارند.

بی شک، برنامه ریزی مبتنی بر نامعلومی و عدم کنترل، مهمترین بحث در تدوین و اجرای استراتژی دانشگاهها محسوب میشود. لذا، مدلهای برنامه ریزی که مطرح میشوند با عنایت به این واقعیات در دانشگاهها بر انعطاف پذیری تاکید میکنند. انعطاف پذیری را میتوان قابلیت انطباق پذیری با شرایط غیرقابل پیش بینی و یا تغییرات تعریف کرد. انعطاف پذیری تلاش در جهت ارایه پاسخهای مناسب در مقابل نامعلومی و عدم توانایی در کنترل عوامل است. بنابراین، یکی از مهمترین وظایف برنامه ریزان دانشگاهها طراحی و استفاده از ابزاری است که بتوانند انعطاف پذیری را میسر سازند. یکی از این ابزار، تفویض تصمیم گیریها به افرادی است که به جزئیات محیط کاری خود آگاهی دارند. تفویض تصمیم گیری سطح اطلاعات در کل سیستم و قابلیت سازمان را در عکس العمل به شرایط جدید و غیرقابل پیش بینی افزایش میدهد.

دومین ویژگی برنامه ریزی استراتژیک در دانشگاهها، روش تصمیم گیری در آنهاست. در دانشگاهها، بسیاری از تصمیمات فقط توسط متخصصان حرفهای اتخاذ میشود. این تصمیمات بسیاری از عرصههای آموزش و تحقیق را شامل میگردد. در تمام عرصههای دانش تخصصی، تصمیم گیری در مورد چه و چگونگی بررسیها و تحلیلها و چه و چگونگی آموزش و تحقیق تحت سرپرستی متخصصان آکادمیک است. به همین خاطر است که خودمختاری حرفهای در دانشگاهها از اهمیت بسزایی برخوردار است و دانشگاهها "سیستمهای با پیوند سست" (ویک، 1976) و یا "بوروکراسیهای حرفهای" (مینتزبرگ، 1979) توصیف شدهاند. بنابراین، میتوان نتیجه گیری کرد که "جزئی نگری" در برنامه ریزی دانشگاهها یک ویژگی است. دانشگاهها مجموعهای از بازیگران و واحدهایند، نه سازمانی با چشمانداز جامع و یک سری ارزشهای مشترک. در برنامه ریزی دانشگاهها، مدلهای برنامه ریزی مورد توجه قرار گرفتهاند که که فرضیه اصلی آنها جزئی نگری است: برنامه ریزی مرحلهای، برنامه ریزی سایبرنتیک، برنامه ریزی گویا (communicative)، برنامه ریزی داد و ستدی، برنامه ریزی مدافعهای (advocacy)، و برنامه ریزی مشارکتی. در تمام این مدلهای برنامه ریزی، اصل وجود دیدگاهها و نظرات متفاوت است و برنامه ریزان بایستی از طرق مختلف، از جمله سازش و چانه زنی، تفویض تصمیم گیری، دیالوگ، جدال بر سر مواضع و یا همکاری بین بازیگران، تصمیماتی اتخاذ کنند که توافق و حمایت بازیگران بیشتری را جلب کند. از این دیدگاه، برنامه ریزی اغلب از انسجام کافی برخوردار نیست. این در حالیست که وظیفه اصلی برنامه ریزی استراتژیک، انسجام بخشی به تصمیمات مختلف در دانشگاه است. اگر سازمانی بخواهد در مورد آینده اش تصمیم گیری کند بایستی تصویر متمایز و قابل شناسایی از خود ترسیم کند که حداقل برخی از ارزشهای مشترک در آن ارایه داده شده باشد. در برنامه ریزی استراتژیک، این وظیفه با تدوین رسالت (mission) انجام میشود. رسالت دانشگاه، بیان تحقق اهداف کلی آن در پاسخ به حمایت و انتظارات جامعه است. طراحی رسالت، تصمیم گیری در مورد مشتریان، کارکردها، مسؤولیتها و تعهدات سازمانی است. پیترسون (1980)، رسالت را "تصمیم گیری در مورد ارزشهای بنیادین سازمان" تعریف میکند.

تصمیم گیری در مورد ارزشهایی که یک سازمان بر میگزیند نباید حق ویژه برنامه ریزان تلقی شود. ویژگیهای اصلی دانشگاهها و مدلهای رایج تصمیم گیری در آنها این را روشن میسازد که این نوع تصمیمات بایستی حاصل مشورت و فرآیندهای سیاسی در دانشگاه باشد و نباید از راس هرم و به صورت سلسله مراتبی تحمیل و اجراء شود. پی آمد این روش تصمیم گیری اینست که بایستی از نسخههای آماده استراتژی پرهیز کرد. استراتژی، همانطور که مشروح افتاد، الگوهای اَعمال و تصمیمات ناشی از فرآیندهای تعاملی گوناگون در دانشگاههاست (مینتزبرگ، 1972 و 1978؛ مینتزبرگ و واترز، 1982). از این دیدگاه، برنامه ریزی استراتژیک ایجاد حداقل میزان انسجام در تصمیمات و اَعمال است. این بعد برنامه ریزی در دانشگاهها، همانند بعد انعطاف پذیری، با ویژگیهای اصلی دانشگاهها نیز سازگاری دارد. با توجه به واقعیات در دانشگاهها، یعنی پخش قدرت تصمیم گیری و نفوذ متخصصان حرفهای در فرآیند تصمیم گیریهای گوناگون، ایجاد انسجام در تصمیم گیریها و اَعمال امری ضروری محسوب میشود.

نتیجتاً اینکه برای ایجاد انعطاف پذیری و انسجام درونی، برنامه ریزان در دانشگاهها بایستی در تعامل و مشارکت جویی تخصص و مهارت کافی داشته باشند و تلاش کنند که دانش نظری را با تجربیات شخصی بازیگران ارتباط دهند.

ه. نکات مهم در برنامه ریزی استراتژیک در دانشگاهها

امروزه، اکثر دانشگاهها برنامه استراتژیک خود را تدوین و طراحی کردهاند و برخی با جدیت و تلاش اقدام به اجرای برنامهها طراحی شده کردهاند. اگرچه دانشگاهها معمولاً جزئیات این برنامهها را منتشر نمیکنند، تجربیات آنها از دید و تحلیل محققان و نویسندگان مدیریت مخفی نمانده است و مطالب بسیاری در مورد عناصر، فرآیند، و چگونگی اجرای این برنامهها در دانشگاهها نوشته شده است. لذا، در اینجا، توجه مسؤولین و برنامه ریزان دانشگاه و مشاوران آنها را به چکیدهای از یافتههای و تجربیات موجود جلب میکنم:

1. برنامه ریزی استراتژیک که معمولا منجر به تغییرات فراگیر و عمیقی در سازمان میشود، فرآیندی دشوار، طاقت فرسا و مقاومت برانگیز است. لذا، مشارکت و همکاری افراد بانفوذ، تاثیرگذار و متخصص بسیار تعیین کننده است. این شامل روسای دانشکدهها و مراکز تحقیقاتی، مدیران ارشد و اساتید صاحبنظر میشود.

2. مدیران بایستی مفهوم و فرآیند برنامه ریزی استراتژیک را درک کنند. تعدادی از افراد کلیدی در این فرآیند ممکن است تخصص و تجربهای در برنامه ریزی نداشته باشند. ار این رو، رییس دانشگاه بایستی علاوه بر جلب مشارکت آنان، برنامههای آموزشی در برنامه ریزی استراتژیک را برای این افراد در دستور کار قرار دهد.

3. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بایستی همزمان از بالا به پایین و از پایین به بالا باشد. به عبارت دیگر، دانشکدهها بایستی نقش کلیدی در این فرآیند به عهده بگیرند. تغییرات در دانشگاه فقط موقعی امکانپذیر است که دانشکدهها تغییر کنند. بنابراین، برنامه ریزان دانشگاه بایستی تغییر را با توانمندسازی دانشکدهها آغاز کنند. این میتواند قابلیتهای و محدودیتهای اصلی دانشگاه را آشکار سازد.

4. کمیته اصلی برنامه ریزی استراتژیک و کمیتههای فرعی آن بایستی از بدنه تخصصی مناسبی برخوردار باشند. وجود کارشناسان متخصص و باانگیزه که جمع آوری آمار و اطلاعات و تحلیلهای مربوطه را قبل از تشکیل جلسات انجام و توزیع میکنند از اتلاف وقت و بحثهای بیهوده در کمیتهها جلوگیری میکند.

5. اعضای کمیته برنامه ریزی استراتژیک بایستی براساس تخصص، تجربه و تاثیرگذاری انتخاب شوند. انتصابات سیاسی و فرمایشی از کیفیت سند برنامه استراتژیک تصویب شده میکاهد. به این منظور، رییس دانشگاه ترجیحاً بایستی اعضای کمیته را پس از مشورت و ارزیابی تاثیرگذاری هرکدام از میان افراد واجد شرایط انتخاب کند. رییس دانشگاه این حق و وظیفه را دارد که در ارزیابی دورهای خود از عملکرد کمیته، تغییراتی را در ترکیب و ساختار آن در راستای وظایف تعیین شده اِعمال کند.

6. برنامه ریزی استراتژیک بایستی از اصل یکپارچگی و سیستم نگری تبعیت کند. لذا، کمیته (برنامه ریزی استراتژیک) بایستی از دانشکدهها، مراکز تحقیقاتی و دیگر واحدها بخواهد که سند برنامه استراتژیک واحد خود را برای یک مدت مشخص (مثلا 5 سال) تدوین و تسلیم کمیته نمایند. به این منظور، واحدهای سازمانی ممکن است علاوه بر گذراندن کلاسهای آموزشی مندرج در بند 2، نیاز به دانش اساتید متخصص در زمینه برنامه ریزی استراتژیک را نیز داشته باشند. اساتید منتخب میتوانند در جلسات واحدها شرکت کنند و یا مورد مشورت قرار گیرند.

7. عوامل ساختاری تاثیر بسزایی در نوع برنامههای استراتژیک و نتایج حاصل دارند. قوانین و مقررات، میزان تمرکز و استقلال، معیارهای استخدامی، نحوه کنترل عملکرد و... از جمله عوامل مهم ساختاری محسوب میشوند. برنامه ریزان بایستی از ماهیت و محدوده عمل وظایف خود وقوف کامل داشته باشند و در صورت نیاز زمینه تغییر عوامل ساختاری را فراهم آورند. این در برخی مواقع مستلزم جلب موافقت مسؤولین وزارتخانه است.

8. برنامه ریزی استراتژیک زمان بر و هزینه بر است. لذا، توصیه میشود که از ساختار پروژهای برای مدیریت این نوع برنامه ریزی استفاده شود. فعالیتی که در قالب پروژه تعریف شده باشد در چارچوب چهار مؤلفه زمان، هزینه، کیفیت فنی و رضایتمندی کارفرما یا مشتری ارزیابی میشود. این نوع ساختار عملگرا، انعطاف پذیر و نتیجه گراست و از کارآیی بالایی برخوردار است. به همین جهت است که از ساختار پروژهای به عنوان ساختار سازمانی قرن بیست و یکم یاد میشود.

9. مهمترین بخش برنامه ریزی استراتژیک، استراتژی است. به عبارت دیگر، برنامه ریزی استراتژیکی که فاقد یک استراتژی مشخص باشد ارزش چندانی ندارد. استراتژی را بایستی بتوان در یک یا دو صفحه خلاصه و تدوین کرد.

10. در تدوین استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک اصل "عملی بودن" بایستی مورد تاکید و توجه باشد. برنامه ریزی استراتژیک بایستی از آرزوها و شعارها پرهیز کند و به واقعیتها و شدنیها بپردازد. البته، این تلاش برای تغییر را نفی نمیکند، بلکه بلند پروازی و ایجاد انتظارات غیرواقعی را مفید تلقی نمیکند. بنابراین، بند بند سند برنامه ریزی بایستی با هدف به اجراء در آمدن جمله بندی و به نگارش درآید.

11. در برنامه ریزی استراتژیک بایستی بر اثربخشی تاکید شود نه کارآیی. اثربخشی به معنای تحقق اهداف و کارآیی به معنای استفاده بهینه از منابع تعریف میشود. برنامههایی که از منابع بنحو احسن استفاده میکنند، اما در جهت تحقق اهداف نیستند جایگاهی در برنامه ریزی استراتژیک ندارند. به عبارت دیگر، دغدغه و الویت نخست استراتژیستهای دانشگاه بایستی تدوین یک برنامه استراتژیک خوب باشد و سپس ارایه راهکارهایی برای اجرای مطلوب و کارآمد آن.

12. برخی از مدیران صفی از درگیر شدن در برنامه ریزی استراتژیک متنفرند، زیراکه آنها را از انجام کارها روزمره شان باز میدارد. آنها ممکن است نه تنها کمکی به برنامه ریزیها نکنند، بلکه با منفی بافی در دیگران ایجاد یاس و یا مانع تراشی کنند. درصورتی که این مدیران از طریق آموزش و ارشاد اصلاح نشوند، مسؤولین دانشگاه موظفند افراد باانگیزه و علاقمند را جایگزین آنها نمایند.

13. در برنامه ریزی استراتژیک بایستی بین مدیریت استراتژیک و مدیریت مشارکتی تعادل برقرار شود. الزامات مدیریت استراتژیک حکم میکند که در میزان و نوع مشارکت کارکنان دقت نظر شود. اگرچه توجه به نظرات و پیشنهادهای کارکنان در امور سازمان مورد توصیه قرار گرفته است، افراط در آن موجب اختلاف نظر، شایعه پراکنی، مقاومت و کُندی در تصمیم گیریها و انجام کارها میشود. با این وجود، نقش مدیریت دانشگاه در اطلاع رسانی، فرهنگ سازی، زمینه سازی برای تغییر در رفتار و عملکرد و... کماکان کلیدی و ضروری است.

14. برنامه ریزی استراتژیک را نبایستی با پیش بینی اشتباه گرفت. پیش بینی یک آینده را نشان میدهد، در حالی که برنامه ریزی استراتژیک سازمان را برای چندین آینده آماده میکند. یک دانشگاه بایستی حداقل سه سناریوی خوش بینانه، با احتمال زیاد و بدبینانه را برای آینده خود ترسیم کند. هر سناریو بایستی به دقت مورد تحقیق و مطالعه قرار گیرد و تدوین شود. ارزش واقعی مدل سناریو اینست که مدیریت را وادار میکند که الآن بیاندیشد و بحث کند نه بعداً. سوالات "اگر اینطور شد چه باید کرد" بایستی پرسیده شوند تا آمادگی برای رویارویی با شرایط غیر منتظره ایجاد شود. سناریونویسی ممکن است وقت گیر و پرزحمت باشد، اما جایگاه مهمی در برنامه ریزی دارد.

15. هزینه طرح و برنامه ریزی استراتژیک بایستی در بودجههای سالانه در نظر گرفته شود. مسؤولین دانشگاه، بویژه بایستی پیوند روشنی بین بودجه جاری سالانه و اولین سال برنامه ریزی استراتژیک پنج ساله ایجاد کنند. برنامه ریزی استراتژیک هدفمند و منسجم ممکن است بتواند وزارتخانه را نیز در اعطای کمکهای مالی به دانشگاه ترغیب کند.

16. عبارت "چیزی که اندازه گیری نمیشود مدیریت هم نمیشود" در برنامه ریزی استراتژیک نیز مصداق دارد. در برنامه ریزی استراتژیک عبارات کیفی بسیاری، مثلا در تدوین اهداف کلی سازمان، به کار میرود. اما برای اینکه بتوان میزان تحقق این اهداف را در عمل اندازه گیری کرد ضروریست که این اهداف تا حد ممکن کمّی شوند.

17. هیات امنا و مدیران با دانش و تجربه نقش تعیین کنندهای در طرح و اجرای برنامه ریزی استراتژیک دارند. از آنجا که وظیفه اصلی هیات امنا تعیین یک استراتژی جامع برای دانشگاه است، رییس دانشگاه بایستی مشارکت اعضای هیات امنا را در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک جلب کند. هیات امنا جایی است که پیشنهادات و توصیههای رییس و مدیران اجرایی دانشگاه تصویب، رد یا اصلاح میشود. در واقع، این مدیریت دانشگاه است که سرانجام از تعامل فعال با هیات امنا منتفع خواهد شد.

18. هیچ سازمانی نمیتواند ادعای مدرن بودن کند، مگر اینکه منطبق با پیشرفت و توسعه فنآوری و اطلاعات در جهان امروز از فنآوریهای جدید برای اطلاع رسانی و تحلیل دادهها و آمارها حداکثر استفاده را بنماید. ایجاد یک واحد مرکزی آمار و اطلاعات در دانشگاه که دادهها و آمار را از تمام واحدهای دانشگاه در کلیه زمینهها بطور مستمر جمع آوری و تحلیل میکند از ضروریات در مدیریت یک دانشگاه مدرن است. جمع آوری و ارسال به موقع اطلاعات جامع واحدها بایستی از جمله وظایف کلیدی و شاخص عملکرد مدیریت واحدها محسوب گردد.

19. روش پورفالیو معمولا در تخصیص منابع در سازمانها، از جمله دانشگاهها، مورد استفاده قرار میگیرد. اما از آنجا که تعیین موقعیت رقابتی دانشگاهها در ساختار اقتصاد دولتی و بخش آموزش عالی تقاضا- محور کشور ما معنایی ندارد، این روش ممکن است حداقل برای چند سال آینده در ایران کارآیی چندانی نداشته باشد. مدلهای برنامه ریزی سناریو و سوات در تحلیل آینده و محیط میتوانند مفیدتر و موثرتر باشند.

ضمائم

الف. مجموعه کتب و مقالات در برنامه ریزی استراتژیک در آموزش عالی

1. Strategic Planning in Higher Education: A Guide for Leaders
Tromp, Sherrie A. and Brent D. Ruben

NACUBO, 2004

2. The Effective University: A Management by Objective Approach

Norris, Graeme

Saxon House, 1978

3. Mission and Change

Peeke, Graham

SRHE & Open University, 1994

4. Departmental leadership in Higher Education

Knight, Peter T. and Paul R. Trowler

SRHE & Open University Press, 2001

5. University of Leadership: The Role of the CEO

Bargh, Catherine, Jean Bocock, Peter Scott and D. Smith

SRHE & Open Univesity Press, 2000

6. Managing Universities and Colleges: Guide to Good Practice

Managing Strategy

Watson, David

Open University Press, 2000

7. Corporate Strategic Management Planning in a University

Thomas Raymond

Long Range Planning,

v.13, Oct. 1980, pp. 70-78

8. Management & Decision-making in Higher Education Institutions: A Reader

Jenniskens, Ineke (ed)

Cheps, 2001

9. Management Information & Performance Indicators in Higher

Education: An International Issue

Filip, J. R. C. Dochy; Men S. R. Segers, Wynard H. F. W. Wignen (Eds)

Van Grocum & Comp. B. V., 1990

10. Governmental Strategies and Innovation in Higher Education

Frans A. Van Vught

Jessica Kingsley Publishers, 1989

11. The Use of Performance Indicators in Higher Education (3^rd ed.)

Cave, Martin, Stephen Hanney, Mary Henkel and Maurice Kogan

Jessica Kingsley Publishers, 1997

12. Strategic Planning, Marketing, Public Relations & Fund-raising in

Higher Education

Cynthia C. Ryans and William L. Shaaklin

The Scarecrow Press Inc., 1986

13. Towards Strategic Staff Development in Higher Education

Blackwell, Richard & Paul Bladmore (ed)

SRHE & Open University Press, 2003

14. The Academic Intrapreneur

Baron Perlman, James Gueths and Donald A. Holer

Praeger, 1988

15. Management Information & Performance Indicators in Higher Education: An International Issue

Dochy, Filip, J. R. C.; Mein, S. R. Segers; Wynard H. F. W. Wijnen (Ed.), Van Gorcum, Assen, 1990

16. Strategic Planning: An Increasing Priority for Colleges and Universities

John, S. Toll

Change, v. 14, May-June,1982, pp. 36-37

17. Strategic Planning in an Independent Institution of Higher Education

Elia Irene J

Buffalo: State University of New York at Buffalo, An Unpublished PhD Dissertation, 1980

18. Strategic Planning and Budgeting for Higher Education

John, Lafayette; Devandra P. Nayyar and Richard, S. Ruch

La Jolla, Ca: J. L. Green, 1979

20. Strategic Planning for Colleges and Universities: A System Approach to Planning and /resource Allocation

John, C. Merson and R. L. Qualls

San Antonio, Texas: Trinity University Press, 1979

21. College Presidents are Receptive to Using Strategic Planning /Techniques

Allen Bruce

Marketing News, v. 16, October, 15, 1982, p.9.

22. Strategic Planning for Higher Education

Phil Kotter and P. E. Murphy

Journal of HE, v. 52, Sept-Oct. 1981, pp. 470-89

23. Sources and Resources for Planning in the Small College: An Annotated Bibliography

Love, A. R.

Planning for H. E., v. 11, Spring 1983, pp.29-32

24. Strategic and Financial Planning

Merson, John, C.

New Directions for Higher Education n. 42, 1983, pp.5-10

25. Strategic Planning, Consensus Building, the Optimal Satisficing in

Developing Large Scale Cooperative Education Program

Nielsen, R. P and R. C. Porter

Journal of Cooperative Education, Fall 1981, pp. 23-33

26. Strategic Planning for Academic Program: A Strategy for Instructional Survival

Tack, Martha, W., Audrey Rintz and Ronald L. Russell

Planning for Higher Education, v. 12, Summer 1984, pp. 8-14

27. Reflections on the Future of Higher Education

Van Patten, James J.

Journal of Thought, v. 16, Winter 1981, pp. 74-84

28. Adaptive University Structure

Sporn, Barbara

Jessica Kingsley Publishers Ltd, 1999

29. Planning the Development of Universities: Analysis of the Questionnaire

Onushkin, Victor, G.

UNESCO: International Institute for Educatioanl Planning, Paris, 1973

Book Series in Higher Education Published by Routledge

30. Academic and Educational Development

Edited by Ranald Macdonald and James Wisdom

31. Assessing Competence in Higher Education

Edited by Anne Edwards and Peter Knight

32. Assessing for Learning in Higher Education

Edited by Peter Knight

33. Benchmarking and Threshold Standards in Higher Education

Edited by Helen Smith, Michael Armstrong and Sally Brown

34. Changing Higher Education

The development of learning and teaching

Edited by Paul Ashwin

35. Computer-Assisted Assessment in Higher Education

Edited by Sally Brown, Phil Race and Joanna Bull

36. Educational Development Through Information and Communications

Technology

Edited by Stephen Fallows and Rakesh Bhanot

37. Enabling Student Learning

Edited by Gina Wisker and Sally Brown

38. Enhancing Staff and Educational Development

Edited by David Baume and Peter Kahn

39. Facing Up to Radical Change in Universities and Colleges

Steve Armstrong and Gail Thompson

40. Flexible Learning in Action

Case studies in higher education

Edited by Rachel Hudson, Sian Maslin-Prothero and Lyn Oates

41. A Guide to Staff and Educational Development

Edited by Peter Kahn and David Baume

42. Inspiring Students

Edited by Stephen Fallows and Kemal Abmet

43. The Management of Independent Learning

Edited by Jo Tait and Peter Knight

44. Managing Educational Development Projects

Effective management for maximum impact

Edited by Carole Baume, Paul Martin and Mantz Yorke

45. Motivating Students

Edited by Sally Brown, Steve Armstrong and Gail Thompson

46. Research, Teaching and Learning in Higher Education

Edited by Peter Knight

47. Reshaping Teaching in Higher Education

Linking teaching with research

Edited by Alan Jenkins, Rosanna Breen and Roger Lindsay

48. Resource-Based Learning

Edited by Sally Brown and Brenda Smith

49. Teaching International Students

Edited by Jude Carroll and Janette Ryan

ب. کتب و دستور العملهای راهنما در برنامه ریزی استراتژیک

1. Perspectives on Strategy from The Boston Consulting Group (1998).  Carl W. Stern and George Stalk, Jr. (Eds).  John Wiley & Sons.
2. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (1996). Robert S. Kaplan and David P. Norton. Harvard Business School Press.
3. Strategic Management: Concepts and Case., 9^th ed. (1996),. Arthur Thompson, Jr., and A. J. Strickland III. Irwin.
4. The Strategy Concept and Process, 2^nd ed. (1996). Arnoldo C. Hax and Nicolas S. Majluf. Prentice-Hall.
5. The New Strategists (1995). Stephen J. Wall and Shannon Rye Wall. Free Press.
6. Concepts of Strategic Management, 5th Edition (1995). Fred David. Prentice-Hall.
7. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (1995). John M. Bryson. Jossey-Bass.
8. The Management Compass: Steering the Corporation Using Hoshin Planning (1995). Michele Bechtell. American Management Association.
9. The Grand Strategist (1995). Mike Davidson. Henry Holt & Company.
10. Managing In A Time of Great Change (1995). Peter F. Drucker. Truman-Talley/Dutton Books.
11. Team-Based Strategic Planning (1994). C. Davis Fogg. AMACOM.
12. The Rise and Fall of Strategic Planning (1994). Henry Mintzberg. Free Press.
13. Hyper-Competition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering (1994). Richard D’Aveni. Free Press.
14. Strategy Pure & Simple (1993). Michel Robert. McGraw-Hill.
15. Applied Strategic Planning: How to Develop A Plan that Really Works (1993). Leonard Goodstein, Timothy Nolan, and J. William Pfeiffer. McGraw-Hill.
16. Managing the Unknowable: Strategic Boundaries between Order and Chaos in Organizations (1992). Ralph D. Stacey. Jossey-Bass.
17. ETS Planning and Budgeting Processes (1992). Office of Corporate Planning and Development. Educational Testing Service.
18. Hoshin Handbook (1992). Pete Babich. Total Quality Engineering.
19. Strategic Planning Plus: An Organizational Guide (1991). Roger Kaufman. Scott Foresman.
20. The Art of The Long View (1991). Peter Schwartz. Currency Doubleday.
21. Managing Strategic Investment Decisions in Large Diversified Companies (1988). Paul Marsh, Patrick Burwise, Kathryn Thomas, Robin Wensley. London Business School.
22. The Little Black Book of Budgets and Forecasts (1988). Michael C. Thomsett. American Management Association.
23. Planning Strategies That Work (1987). Arnoldo C. Hax. Oxford University Press.
24. Strategic Planning and Management Handbook (1987). William King and David Cleland. Van Nostrand Reinhold.
25. Implementing Strategy (1984). Lawrence G. Hrebiniak and William F. Joyce.  Macmillan Publishing Company.
26. Decision Making at the Top: The Shaping of Strategic Direction (1983). Gordon Donaldson and Jay Lorsch. Basic Books.
27. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business (1982). Kenichi Ohmae. McGraw-Hill.
28. Creating the Corporate Future: Plan or be Planned For (1981). Russell Ackoff. John Wiley.
29. The Concept of Corporate Strategy (1980). Kenneth Andrews. Richard Irwin.
30. Top Management Strategy (1980). Benjamin Tregoe and John Zimmerman. Simon & Schuster.
31. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980). Michael Porter. Free Press.
32. Managing in Turbulent Times (1980). Peter F. Drucker. Harper & Row.
33. Strategic Planning: What Every Manager Should Know (1979). George Steiner. Free Press.
34. Redesigning the Future (1974). Russell Ackoff. John Wiley & Son.
35. Managing the Resource Allocation Process (1970). Joseph L. Bower. Harvard Business School Press.
36. Organizational Intelligence (1967). Harold L. Wilensky. Basic Books.
37. Strategy (1967), 2nd Edition. B. H. Liddell Hart. Frederick A. Praeger, Publishers.
38. Corporate Strategy (1965). H. Igor Ansoff. McGraw-Hill.
39. Planning and Control Systems: A Framework for Analysis (1965). Robert Anthony. Graduate School of Business, Harvard University.
40. Long-Range Planning for Management (1964). David Ewing. Harper & Row.
41. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise (1962). Alfred Chandler, Jr. MIT.

ج. مقالات در برنامه ریزی استراتژیک

1. What’s Wrong with Strategy (Nov-Dec 1997). Andrew Campbell and Marcus Alexander. Harvard Business Review, pp. 2-8.
2. What Is Strategy? (Nov-Dec 1996). Michael E. Porter. Harvard Business Review, pp. 61-78.
3. Strategy as Revolution (Jul-Aug 1996). Gary Hamel. Harvard Business Review, pp. 69-82.

4. Strategic Planning: It’s Back (Aug 26, 1996). John A. Byrne. BusinessWeek, pp.46-52.

5. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Jan-Feb 1996). Robert S. Kaplan and David P. Norton. Harvard Business Review, pp. 75-85.
6. The Driving Forces Method for Strategy Development (1996). Clayton Christensen. Harvard University Graduate School of Business Administration.
7. Shaping Conversations: Making Strategy, Making Change (Fall 1996).   Jeanne M. Liedtka and John W. Rosenblum.  California Management Review, Vol. 39, No. 1., pp. 141-157.
8. Strategic Dissonance (Winter 1996). Robert A. Burgelman and Andrew S. Grove. California Management Review, Vol. 38, No. 2, pp. 8-28.
9. Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking (Winter 1995). Paul J. H. Schoemaker. Sloan Management Review, pp. 25-39.
10. The Nonmarket Strategy System” (Fall 1995). David P. Baron. Sloan Management Review, pp. 73-85.
11. Strategic Planning at Five World-Class Companies (Jul 1995). Michael D. Akers and Grover L. Porter. Management Accounting, pp. 24-31.
12. Discovery-Driven Planning (Jul-Aug 1995). Rita Gunther McGrath and Ian MacMillan. Harvard Business Review, pp. 44-54.
13. The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy (Jul-Aug 1995). Adam M. Brandenburger and Barry Nalebuff. Harvard Business Review, pp. 57-71.
14. A New Tool for Boards: The Strategic Audit (Jul-Aug 1995). Gordon Donaldson. Harvard Business Review, pp. 99-107.
15. Planning in a Global Business (Mar-Apr 1995). Daniel Simpson (moderator). Planning Review, pp. 25-27.
16. Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage (Mar-Apr 1995). Andrew Campbell, Michael Goold, and Marcus Alexander. Harvard Business Review, pp. 120-132.
17. A New Model for Reforming the Planning Review Process (Jan-Feb 1995). Marcus Alexander, Andrew Campbell, and Michael Goold. Planning Review, pp. 12-19, 48.
18. The Planning Process and the Role of the Planner (Jan-Feb 1995). Daniel Simpson (moderator). Planning Review, pp. 20-23.
19. Inside IBM: Strategic Management in a Federation of Businesses (1994). Glyn Lloyd and Mike Phillips. Long Range Planning, Vol. 27, No. 5, pp. 52-63.
20. Strategic Planning Isn’t Dead - It Changed (1994). Ian Wilson. Long Range Planning, Vol. 27, No. 4, pp. 12-24.
21. Using Strategic Planning to Drive Organizational Change (1994). Stephen Huntsman. Long Range Planning, Vol. 27, No. 1, pp. 50-55.
22. How Digital Uses Scenarios to Rethink the Present (Nov-Dec 1994). Lucia L. Quinn and David H. Mason. Planning Review, pp. 14-17.
23. You Need A Strategic Plan to Win (Jul-Aug 1994). Jerry Kuhn and Tena Carson Figgins. Journal for Quality and Participation, pp. 44-48.
24. Scenario-based Planning: Decision Model for the Learning Organization (Mar-Apr 1994). Planning Review, pp. 6-11.
25. The Fall and Rise of Strategic Planning” (Jan-Feb 1994). Henry Mintzberg. Harvard Business Review, pp. 107-114.
26. Strategic Planning: the Engine of Change (Sep-Oct 1993). Christopher Geberlein. Planning Review, pp. 17-19.
27. Putting the Balanced Scorecard to Work (Sep-Oct 1993). Robert S. Kaplan and David P. Norton. Harvard Business Review, pp. 134-147.
28. Scaling the Productivity of Investment (Jul-Aug 1993). Ernest H. Drew. Chief Executive, pp. 46-49.
29. The Structure of Strategy (Summer 1993). John Kay. Business Strategy Review, Vol. 4, No. 2, pp. 17-37.
30. Customer Intimacy and Other Value Disciplines (Jan-Feb 1993). Michael Tracy and Fred Wiersema. Harvard Business Review, pp. 84-93).
31. The Secrets of Great Planning (Oct 1992). Leslie Brokaw. INC. , pp. 151-157.
32. Integrating Scenarios into Strategic Planning at Royal Dutch/Shell (May-Jun 1992). Paul Schoemaker and Cornelius van der Heijden. Planning Review, pp. 41-46.
33. A Catalog of Commercially Available Software for Strategic Planning (Jan-Feb 1992). Robert Mockler. Planning Review, pp. 29-33.
34. Creating a Strategic Control System (1991). Stephen Bungay and Michael Goold. Long Range Planning, Vol. 24, No. 3, pp. 32-39.
35. Strategic Control in the Decentralized Firm (Winter 1991). Michael Goold. Sloan Management Review, pp. 70-81.
36. The Business Information and Analysis Function: A New Approach to Strategic Thinking and Planning (May-Jun 1991). Stephen M. Millett and Rolf Leppanen. Planning Review, pp. 10-15, 36).
37. Generic Planning: Research Results and Applications (Winter, 1990-91). Knowledge in Society: The International Journal of Knowledge Transfer, Vol. 3, No. 4, pp. 91-113.
38. Issues and Alternatives: Key to FMC’s Strategic Planning System (May-Jun 1990). Planning Review, pp. 26-33.
39. The Paradox of Strategic Controls (1990). Michael Goold and John J. Quinn. Strategic Management Journal, Vol. 11, pp. 43-57.
40. The Strategic Review: A Case Study (Jul-Aug 1988). Jeffrey A. Schmidt. Planning Review, pp. 14-19.
41. Planning as Learning (Mar-Apr 1988). Arie P. De Geus. Harvard Business Review, pp. 70-74.
42. The Roles of Formal Strategic Planning (1988). Ann Langley. Long Range Planning, Vol. 21, No. 3, pp. 40-50.
43. Portfolio Simulation: A Tool to Support Strategic Management (Summer 1987). Peter Merten, Reiner Loffler, and Klaus-Peter Wiedmann. System Dynamics Review.

44. Strategy and Structure: A Case Study of the Implications of Strategic Planning for Organizational Structure and Management Practice (Summer 1986). Lynn Harold Vogel and Irma Patterson. Administration in Social Work.
45. Uses and Misuses of Strategic Planning (Jan-Feb 1986). Daniel H. Gray. Harvard Business Review, pp. 89-97.
46. Scenarios: Shooting the Rapids (Nov-Dec 1985). Pierre Wack. Harvard Business Review, pp. 139-150.
47. Scenarios: Uncharted Waters Ahead (Sep-Oct 1985). Pierre Wack. Harvard Business Review, pp. 73-89.
48. Strategy Is Different in Service Businesses (Jul-Aug 1978). Dan R. E. Thomas. Harvard Business Review, pp. 158-164).
49. Decentralized Planning in A Large French Company: An Interpretive Study (Fall/Winter 1977). Jacques Sarrazin. International Studies of Management and Organization, pp. 37-59.
50. Coupling Strategy to Operating Plans (May-Jun 1977). John M. Hobbs and Donald F. Heany. Harvard Business Review, pp. 119-124.
51. How to Design a Strategic Planning System (Sep-Oct 1976). Peter Lorange and Richard F. Vancil. Harvard Business Review, pp. 75-81).
52. Planning on the Left Side and Managing on the Right (Jul-Aug 1976). Henry Mintzberg. Harvard Business Review, pp. 49-57.
53. Defining Corporate Strengths and Weaknesses (Spring, 1976). Sloan Management Review, pp. 51-68.
54. The New LEAN Planning Machine (Undated). Meryl Davids. Journal of Business Strategy, pp. 26-29).